Mois : mars 2022

Quel est le but d’un plan de référencement avec les meilleures méthodes, d’une stratégie de marketing par courrier électronique finement ajustée et d’une réputation de réseautage social vivante lorsque vos clients ne trouvent pas ce dont ils ont besoin une fois sur votre site? C’est le problème que le PDG de BloomReach, Raj De Datta, pose ouvertement à ses 150 clients ou plus, qui vont du grand magasin haut de gamme Neiman Marcus au détaillant en ligne à la mode ModCloth. «Aujourd’hui, c’est comme se promener dans Target», déclare De Datta à propos de la majorité des sites Web de commerce électronique. « Je cherche des jouets. Une autre personne cherche une chemise en polaire. Mais nous voyons tous les deux le même magasin, même si nous sommes ici pour une explication très diverse. » À partir de la page d’accueil typique du commerce en ligne, les acheteurs peuvent soit profiter de la fonction de recherche, soit se frayer un chemin au moyen d’un certain nombre de sélections, souhaitant identifier un certain article. Cependant, avec le logiciel informatique SNAP de BloomReach, les acheteurs accèdent à la boutique et voient simplement les produits qu’ils désirent, depuis que le logiciel a découvert de manière anonyme leurs intentions et leurs choix en fonction des rendez-vous précédents pour le site Web, du vocabulaire qu’ils préfèrent, des backlinks cliqués sur le site, les points communs des articles qu’ils mangent sur le site, l’endroit actuel et le groupe auquel ils appartiennent – aucune connexion ou mot de passe n’est essentiel. Essentiellement, la demande de diplôme d’entreprise de BloomReach – qui coûte aux détaillants 7500 $ par mois ou plus, selon la variété des invités distinctifs – prend la toute dernière distance de la publicité et du marketing en ligne. «J’ai découvert que personne n’explorait seul le site Web», déclare De Datta. «Tout le monde avait une approche unique pour satisfaire tous.» Avec SNAP, l’objectif serait d’utiliser d’énormes données pour aider les consommateurs individuellement, en fonction de leur intention actuelle, et non de leurs détails de marché ou de leur enregistrement. « Nous avons la capacité de reconnaître les visiteurs du site avec une précision et une fiabilité de 99% », déclare De Datta à propos du « machine learning » de son entreprise, qui fonctionne même si votre client s’arrêtait auparavant sur un site Internet sur le téléphone mobile et utilise maintenant un navigateur. Si BloomReach réussit, cela réduira considérablement le nombre d’actions entre l’atterrissage sur le site Web d’un site de commerce électronique et le clic sur la touche « Booster le panier ». Pour les e-commerçants, l’attractivité de SNAP, au-delà de sa capacité à mieux servir dans les produits précis que les gens veulent, agence web Lyon est qu’ils ne doivent pas restaurer leurs sites par eux-mêmes pour l’utiliser. L’assistance structurée en nuage indexe immédiatement chaque site – et chaque nouvelle page ajoutée – sur le site Web d’un client et génère instantanément pour les visiteurs du site Web le contenu approprié sur ces pages Web. Pour les détaillants qui ajoutent et suppriment des centaines de produits par semaine en utilisant leurs sites Web, cette caractéristique implique qu’ils peuvent le soumettre et finir par l’oublier. Encore un autre en plus: contrairement au dépistage A / B, qui pourrait prendre des jours pour travailler, la découverte globale de l’équipement de BloomReach, tirée d’informations constamment mises à jour provenant de tous ses consommateurs et de plus de 30 options de données publiques, réduit le délai entre l’application et bon succès. Pour ModCloth, l’innovation technologique clé qui alimente Click s’est traduite par une augmentation de 40% des visites sur les pages de produits ou de services personnels – un signe que les gens trouvaient réellement ce qu’ils cherchaient. Selon De Datta, les technologies derrière BloomReach sont difficiles mais constituent un travail très simple: c’est la solution pour le client qui recherche un site Web pour l’excellente robe d’été écologique et ne sait rien du tout de ce dont elle a besoin à part,  » Je le saurai tel que je le vois. « 

Les écoles de commerce et les entreprises souhaitent mesurer la valeur des cours personnalisés
Une chute du prix du pétrole brut à l’aube de la crise financière a été l’un des facteurs expliquant la baisse de moitié de la capitalisation boursière de Neste Oil entre 2007 et 2008. Ainsi, lorsque le raffineur et la société de commercialisation finlandais ont créé des cours de leadership quelques années plus tard en partenariat avec une école de commerce , quantifier leur impact ainsi que leurs coûts monétaires et autres était primordial. C’était un investissement substantiel. Il y a aussi le temps où les gens ont arrêté de travailler », explique Hannele Jakosuo-Jansson, vice-présidente principale des ressources humaines et de la sécurité.
Quelque 270 managers de Neste se sont inscrits à deux programmes de neuf mois en 2011 et 2017, créés avec l’école de commerce suisse IMD L’idée était de créer une culture qui permettrait un pivot radical vers la production de carburants renouvelables.
Jeremy Baines, vice-président des ventes pour les Amériques, qui a suivi les deux cours, affirme qu’une expansion infructueuse dans les années 1980 dans de nouveaux secteurs, tels que la production pétrochimique, avait créé une crainte d’échec. Des conférenciers invités aux cours qui innovaient dans leur domaine, dont un d’une organisation non gouvernementale promouvant la pêche durable, ont encouragé les participants à explorer de nouvelles idées.
Baines, par exemple, a amélioré la marge bénéficiaire en Amérique du Nord en vendant du diesel renouvelable directement aux consommateurs, comme les exploitants de parcs de camions, plutôt que par le biais de grandes sociétés pétrolières qui mélangeaient le carburant. Il dit que les consommateurs sont prêts à payer des prix plus élevés maintenant que le diesel est commercialisé comme carburant renouvelable. Nous savons que nous ne serons pas pénalisés pour penser différemment maintenant », explique Baines, en suivant les cours IMD. Il y a plus de risques mais plus de récompenses. »
Pour mesurer l’impact du programme 2011, en 2013 et 2016, Denison Consulting a interrogé tous les employés de Neste sur la culture de l’entreprise. Denison a donné à la société des scores au centile indiquant dans quelle mesure elle se classait par rapport à d’autres organisations dans des domaines tels que la création de changements et l’orientation stratégique. Au cours de la période de trois ans, Neste s’est amélioré dans 10 des 12 indices.
Sur les cours, les gestionnaires ont été encouragés à explorer de nouvelles idées sans crainte d’échouer, en apprenant d’autres innovateurs à succès qui ont donné des conférences invitées. Jakosuo-Jansson affirme que le changement de culture s’est traduit par une amélioration des performances financières. L’activité produits renouvelables de Neste est passée d’une perte de 163 millions d’euros en 2011 à une perte de 56 millions d’euros en 2012, avant d’atteindre un bénéfice de 273 millions d’euros en 2013. En 2017, les bénéfices étaient de 561 millions d’euros et les énergies renouvelables représentent aujourd’hui plus de 70% des bénéfices du groupe. . Il y a de nombreux facteurs derrière le retournement », dit-elle. Mais la formation des cadres était un élément clé. »
Un nombre croissant d’entreprises exigent une formation des cadres qui a un impact positif avéré. Des enquêtes menées par l’ancienne FT / IE Corporate Learning Alliance, relancée en avril sous le nom de Headspring, montrent qu’en 2018, 41% des dirigeants choisissaient un fournisseur basé en partie sur ce critère, contre 25% en 2016.
Nous savons que nous ne serons pas pénalisés pour penser différemment maintenant. Il y a plus de risques mais plus de récompenses
Mohamad Razaghi, chef de projet senior chez IMD, qui a créé en 2018 un département de mesure de l’impact, a déclaré que l’augmentation reflète les dépenses prudentes des entreprises depuis la crise financière. Un autre facteur, dit-il, est l’intensification de la concurrence dans la formation des cadres – les sociétés de conseil, pour lesquelles la mesure de l’impact est systématique, sont entrées sur le marché. La capture de valeur est essentielle pour gagner des clients », dit-il. C’est le Saint Graal de la formation des cadres. »
Les évaluations vont au-delà des feuilles de satisfaction »qui mesurent dans quelle mesure (ou combien) les participants ont aimé le contenu et la prestation des cours, pour calculer l’impact sur les résultats commerciaux difficiles, explique Andrew Crisp, co-fondateur de la société de marketing éducatif CarringtonCrisp, qui a étudié le impact de la formation des cadres avec la Chartered Association of Business Schools du Royaume-Uni. Crisp affirme que les écoles utilisent des techniques d’analyse de données issues de programmes de formation en ligne pour mesurer l’impact des cours sur la productivité, la rentabilité et les ventes des clients.
Pourtant, presque toutes les 49 écoles qu’il a étudiées ont déclaré avoir interrogé les participants immédiatement après avoir terminé un cours. Ce n’est pas assez de temps pour que les étudiants appliquent l’apprentissage au travail, explique Andrew White, doyen associé pour la formation des cadres à la Saïd Business School de l’Université d’Oxford. Seulement 40% des écoles ont également interrogé les élèves six mois plus tard. Les entreprises doivent choisir un calendrier qui correspond à leurs objectifs – certains peuvent prendre des années à atteindre, comme le changement culturel ou la progression de carrière », explique White.
Sir Frank McLoughlin est directeur associé du leadership à la Fondation pour l’éducation et la formation, qui développe la main-d’œuvre de la formation continue (FE) en Angleterre. Entre 2017 et 2019, il a créé trois programmes avec Oxford Saïd, dont un pour développer les compétences financières et de gestion des directeurs adjoints des collèges FE. Le secteur a été soumis à une véritable pression financière et bon nombre de ceux qui occupent des postes de direction n’ont aucune expérience », explique McLoughlin.
Comme la fondation est financée en partie par des subventions gouvernementales, il voulait une évaluation d’impact indépendante d’une société de recherche. Cela a montré une augmentation de la compétence et de la confiance des participants dans leurs capacités de leadership. Il a également constaté que 15% des directeurs adjoints qui suivent ou ont obtenu leur diplôme du programme ont été promus à ce jour. Étant donné qu’il n’y a qu’environ 170 collèges d’enseignement supérieur en Angleterre, le programme a un impact évident », explique McLoughlin.
Cependant, retarder les enquêtes peut brouiller les eaux, car d’autres facteurs peuvent influencer les performances, explique Albrecht Enders, doyen des programmes et de l’innovation chez IMD. Il dit qu’il peut être difficile pour les participants de se rappeler ce qu’ils ont appris et qu’un système de mesure fragmenté rend difficile la comparaison des résultats entre les programmes et les écoles.
Teresa Martín-Retortillo, responsable des programmes exécutifs à inscription libre à IE Business School en Espagne, utilise le score net du promoteur »(NPS) pour évaluer la façon dont l’école est jugée par les participants. Les clients répondent, sur une échelle de 0 à 10, à quelle probabilité ils recommandent des cours d’IE à d’autres. Ceux qui obtiennent un score de 9-10 sont regroupés en tant que promoteurs »et ceux qui obtiennent un score de 0-6 sont appelés détracteurs». Soustraire le pourcentage de détracteurs des promoteurs donne le NPS, qui varie de -100 à 100. Le score pour IE varie de 50 à 90 selon le programme. Le système réduit l’administration et rend les données comparables, explique Martín-Retortillo. Un questionnement approfondi peut décourager les participants. Un taux de retour inférieur réduit la crédibilité d’une enquête. »
Un autre problème est que les entreprises manquent souvent de données de base, explique David Roberts, président de l’UNC Executive Development, qui fait partie de la Kenan-Flagler Business School aux États-Unis. Les enquêtes annuelles sur l’engagement des employés des entreprises, par exemple, peuvent être trop anciennes pour être un point de départ précis. Le risque est que les entreprises prennent potentiellement la décision d’investir dans la formation sur la base de données inexactes ou trompeuses », explique Roberts. Une mesure rigoureuse peut signifier la création d’une méthode sur mesure pour chaque client, ajoute-t-il. Il n’y a pas de solution miracle. »